Бюджетирование и управление финансами на SAP для многопрофильной энергетической группы
Единая система на SAP, которая помогает холдингу управлять бюджетированием, планированием, сценарным моделированием и финансовыми показателями сразу по десятку предприятий
Энергетика
Центральная Азия
Предпосылки
Крупная многопрофильная энергетическая группа в Азии объединяет порядка десяти юридических лиц и несколько производственных площадок разного профиля. Производственная цепочка холдинга идет от переработки сырья и небольшого числа полуфабрикатов до узкой линейки готовой продукции. Группа реализует один из самых технологически сложных производственных процессов в мире и выпускает высокотехнологичные компоненты из сплавов редких металлов для наукоёмких отраслей.
Внутри группы предприятия работают в единой корпоративной системе, но одни и те же функции, такие как закупки, продажи, производство или расчет себестоимости, ведут по-разному. Бюджет и финансы на уровне группы компания собирала вручную или разрозненными инструментами. Инструменты, которыми пользовалась группа, перестали отвечать новым задачам. Единой платформы, которая построила бы консолидированный бюджет, собрала по нему факт и показала план-факт сразу по всем предприятиям, у нее не было.
Задача
Холдинг работает в переменчивых условиях, когда курс валют, цены на сырье и объемы продаж меняются в течение года, и руководству важно заранее видеть, как это отразится на прибыли и денежном потоке, чтобы вовремя скорректировать бюджет. Поэтому компании нужен был комплексный инструмент управления финансами, в котором сотрудники заказчика могут вести план и факт, сравнивать их между собой, формировать прогнозы и рассчитывать сценарии «что если». С таким инструментом холдинг даже в середине года сможет пересчитать прогноз на оставшиеся месяцы на основе уже собранного факта и с учетом изменившихся условий.
В ходе совместной работы мы увидели три основные сложности.
Методология
У заказчика уже была своя методология бюджетирования и налаженный процесс, за который отвечал конкретный человек. Но часть правил нигде не была зафиксирована и держалась на знаниях сотрудников, а сами процессы менялись быстрее, чем их успевали описывать. Поэтому письменная методология не полностью отражала то, как компания работает сейчас.
Разнородность предприятий
Все они работают в одной корпоративной системе, но закупки, продажи, производство и расчет себестоимости на каждой площадке выполняют по-разному. На одних предприятиях различия возникли из-за геологии, которая требует своих технологий обработки и своего набора полуфабрикатов. На других одни и те же настройки системы применяют неодинаково.
Сопоставимость плана и факта
План формировали детально, до отдельных позиций, а в факте те же закупки учитывали крупнее и в других единицах учета. Из-за этого план и факт не совпадали по структуре, и сформировать сравнение план-факт было сложнее всего.
Обзор решения
В начале проекта важно правильно поставить цель, а не сосредотачиваться на технологиях. Если сформулировать задачу узко, например, «внедрить систему бюджетирования в крупном холдинге», команда с самого начала будет решать не ту проблему.
Поэтому команда IBA Group начала работу на самой ранней стадии проекта. Вместе с топ-менеджментом заказчика мы определили цель, архитектуру и последовательность работ. Проект выполнили под ключ по итерационной методологии Scrum. В его основе последние версии продуктов SAP для планирования: SAP BW/4HANA и SAP BPC. Мы построили саму систему бюджетирования на SAP BW/4HANA и SAP BPC, дорабатывали источники данных в SAP ERP и настраивали интеграцию со смежными системами компании.
Почему методологию и архитектуру прорабатывают раньше всего
Самое важное решение касается последовательности работ, поэтому команда методологов и архитекторов выходит на проект раньше основной команды консультантов. Для бюджетирования это не формальность, так как методика бюджетирования, регламент, системы-источники данных и способ их интеграции определяют весь проект. Если заранее не понять, как в итоге будут устроены план, факт и анализ, вся дальнейшая архитектура окажется построена неверно.
Методологические услуги нужны даже подготовленному заказчику. Собственная методология клиента была не во всем актуальной и формализованной. Мы разрабатывали методологию с учетом реальных систем и сводили вместе два требования. С одной стороны, это правила организации учета, отчетности и анализа. С другой — реальные возможности инструментов, которыми эти правила предстоит реализовать. Методология, которая не учитывает возможности платформы, приводит к лишней доработке, к отказу от готовых стандартных практик и к техническому долгу, за который заказчик потом долго платит.
Работа была детальной и итеративной. Базовые правила бюджетирования определили в начале, чтобы на них опиралась архитектура, а детали дорабатывали до конца проекта. Методология прошла около семи утвержденных версий. Решение подстраивалось под реальные возможности SAP BPC, и параллельно дорабатывались первичные системы, которые поставляют данные в бюджет. Наши специалисты работали вместе с командой заказчика и довели методологию до рабочего вида, который отвечает и бизнес-задаче, и реальным инструментам.
Как система формирует финансовые бюджеты из операционных
Архитектура системы построена на двух уровнях: операционном и финансовом. Операционный уровень объединяет бюджеты продаж, закупок и другие. На нем специалисты предприятий планируют потребности в натуральном выражении: какие материалы, оборудование и ресурсы нужны, в какой номенклатуре и объеме, но без стоимостной оценки. Финансовый уровень консолидирует эти данные в итоговые формы: P&L, cash flow и прогнозный баланс, а также отчетность для регуляторов.
Между этими уровнями работает расчетный механизм, который переводит натуральные показатели в финансовые почти без участия людей. Этот механизм опирается на справочник цен, нормативы и другие исходные данные. План продаж строится по тому же принципу — из справочника цен и вручную заданных объемов. За счет этого финансовые бюджеты формируются из операционных почти автоматически, а саму систему легко изменять, дорабатывать и масштабировать.
Эта двухуровневая архитектура решает и проблему разнородности предприятий. На операционном уровне каждая площадка планирует по-своему, в своей номенклатуре и единицах, с учетом собственных технологий и процессов. Общий механизм пересчета и единый справочник цен приводят эти данные к сопоставимым финансовым бюджетам. В результате одна модель поддерживает разные процессы, а консолидация на уровне группы не требует доработки решения под каждое предприятие.
Сценарное моделирование мы заложили в архитектуру изначально. Планирование начинается с макропараметров, и один из ключевых — курс валюты. Прогноз берется из внешней рыночной аналитики, например, прогнозов курса от независимых финансовых институтов. Утвержденный план строится на этих макропараметрах, а дальше пересчет всей модели запускается одним действием. Достаточно изменить макропараметр, например, курс доллара, и система пересчитывает всю цепочку вплоть до отчета о прибылях и убытках.
Оценка и корректировка бюджета
У заказчика есть два связанных, но разных процесса — оценка и корректировка. Система поддерживает оба. Оценка — это прогноз исполнения бюджета. В любой момент года можно спрогнозировать, что произойдет при изменении курса или других условий. Система подставляет фактические данные по закрытым месяцам и заново рассчитывает оставшиеся периоды. Такая версия бюджета создается только для анализа, без дальнейших шагов.
Корректировка — это пересмотр самого бюджета. Например, со второго полугодия компания решает изменить план с учетом текущей экономической и производственной ситуации. Команда формирует новую версию, ее утверждают, и дальнейшее исполнение ведется уже по обновленному бюджету.
Качество данных как часть проекта, а не забота заказчика
Качество исходных данных — это общий риск проекта. Даже хорошо настроенная система дает неверный результат, если на входе плохие данные. Поэтому мы не перекладываем этот вопрос на заказчика, а помогаем привести данные в порядок сами.
На этом проекте проблема с данными проявилась при сопоставлении плана и факта. Бюджет планировали подробно, вплоть до отдельных позиций, а фактические закупки в учетной системе заводили в других единицах и более крупными группами. Типичная ситуация выглядела так: позицию планируют поштучно, а в факте она проходит упаковками или по другой статье закупки. Плановые и фактические строки не совпадают, поэтому сопоставить план с фактом напрямую сложно.
Эта ситуация показала, почему обследование систем-источников и работу по качеству данных нужно закладывать в проект с самого начала
Заказчик не стал менять способ ведения факта, поэтому мы решили задачу на уровне отчетности: подняли степень агрегации так, чтобы план и факт стали сопоставимы. Процессы планирования остались без изменений, а сопоставление обеспечила доработка отчетных форм.
Правильная команда с обеих сторон
Результат проекта такого масштаба во многом зависит от команды. Мы с самого начала выстраиваем совместную работу так, чтобы заказчик и исполнитель были одинаково заинтересованы в успехе. Результат проекта такого масштаба во многом зависит от команды. Мы с самого начала выстраиваем совместную работу так, чтобы заказчик и исполнитель были одинаково заинтересованы в успехе. Этому способствуют два фактора:
- Цели проекта увязаны со стратегическими целями компании.
- За каждым участником со стороны заказчика закреплены собственные KPI, как финансовые, так и нефинансовые.
Для бизнес-подразделений SAP-проект всегда добавляет нагрузку к текущим задачам, и система мотивации переводит эту нагрузку в устойчивую вовлеченность.
Со стороны заказчика в проекте участвовали пять ключевых ролей, и для каждой мы выстроили свой формат работы.
- Спонсор, заместитель гендиректора по экономике и финансам, обеспечивал приоритет проекта и задавал темп.
- Владелец процесса, директор экономического департамента, отвечал за бюджет и отчетность по исполнению.
- С методологами заказчика мы разбирали, как реально устроены процессы в дочерних предприятиях, и они же первыми проверяли наши решения.
- Тестирование с конечными пользователями проводили совместно, в одном зале, и именно там находили большинство ошибок.
- Отдельно мы работали с ИТ-специалистами заказчика и целенаправленно передавали им компетенции: уже через три месяца после запуска они самостоятельно вели бюджетирование и SAP BPC, помогали пользователям и закрывали мелкие вопросы без нашего участия. Такой перенос компетенций мы считаем частью результата, а не его дополнением.
Результат
Мы под ключ построили систему бюджетирования и управления финансами для всей группы на SAP BW/4HANA и SAP BPC. Проект занял 16 месяцев и охватил порядка десяти юридических лиц холдинга. Систему интегрировали с SAP ERP и смежными системами, и она стала единым источником данных для всех бюджетных процессов.
Целевые показатели мы закрепили в технической спецификации. Один из них, срок формирования бюджета, по итогам проекта значительно сократился. Точность план-факта проверяли по отдельному условию контракта: конечные пользователи сами занесли бюджет прошлого года в новую систему, и его расхождение с прежними расчетами не превысило 3%.
Помимо целевых показателей, заказчик получил комплексный инструмент управления финансами. В нем есть консолидированный годовой бюджет с детализацией до квартала и месяца, автоматическая сборка финансовых бюджетов из операционных (P&L, cash flow, прогнозный баланс), сценарное моделирование «что если» по макропараметрам вроде курса валюты, а также пошаговое согласование, корректировка бюджета и постоянный контроль план-факта. В сумме это дает прозрачность и управляемость всего бюджетного процесса.
| Стейкхолдер | Что получает |
|---|---|
| Руководство холдинга | Согласованная финансовая картина, прозрачность предпосылок и возможность анализа сценариев. |
| Владелец бюджетного процесса | Контроль статусов, единая методология, управляемые версии и фиксированная ответственность. |
| Управляющая компания | Автоматизированная консолидация, снижение ручной обработки и единые аналитики. |
| Дочерние и зависимые организации | Понятные правила, единые формы, управляемый процесс замечаний и согласований. |
| Функциональные подразделения | Повторное использование данных, автоматические расчеты и снижение дублирования. |
| Подразделения сопровождения | Формализованная архитектура, документация и прозрачные точки интеграции. |
Отдельный результат — переданные компетенции. Через три месяца после запуска ИТ-специалисты заказчика уже самостоятельно эксплуатировали и поддерживали систему. Проект отразился и на карьерах: владелец процесса после его завершения перешел на позицию спонсора.
Успешные программы бюджетирования на SAP основываются на трех составляющих, связанных друг с другом: продуманная методология, правильная архитектура и достоверные данные. Если работать с любой из них отдельно от остальных, растет риск доработок, задержек и несбывшихся бизнес-ожиданий
Об IBA Group
IBA Group это долгосрочный партнер SAP SE, мы делаем кастомные проекты на решениях SAP с 1996 года. В команде больше 250 сертифицированных специалистов по SAP с большим опытом на самых разных SAP-проектах для клиентов из более чем 50 стран.